民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷的十大誤區(qū)

　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)艱苦的走過(guò)了20多年歷程，這20多年是一個(gè)在實(shí)踐中探索的過(guò)程。盡管他們創(chuàng)造了許多營(yíng)銷奇跡，但也暴露出許多重要問(wèn)題。走入營(yíng)銷誤區(qū)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，好象在泥潭中掙扎的青年小伙，雖然在不斷進(jìn)步，但是影響了他們更好的發(fā)展。以下十大營(yíng)銷誤區(qū)是筆者在實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，許多民營(yíng)企業(yè)或多或少的存在以下問(wèn)題：

　　誤區(qū)一：“營(yíng)銷戰(zhàn)略只是一種形式”。持這種錯(cuò)誤觀點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)不在少數(shù)。企業(yè)通常需要制定年度計(jì)劃、長(zhǎng)期計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃。年度計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃涉及的是企業(yè)的當(dāng)前業(yè)務(wù)以及履行這些計(jì)劃的工作方法。而戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的則是使企業(yè)適應(yīng)在不斷變化的環(huán)境中獲得良好機(jī)會(huì)的有利條件。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃是指，在企業(yè)的目標(biāo)、能力和不斷變化的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)之間，發(fā)展和保持某種戰(zhàn)略適應(yīng)性的過(guò)程。許多民營(yíng)企業(yè)即便指定了營(yíng)銷戰(zhàn)略，也僅僅停留在喊口號(hào)的階段，無(wú)法把其貫穿于自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，因此營(yíng)銷戰(zhàn)略成了裝點(diǎn)門面的東西。因?yàn)閼?zhàn)略迷失，導(dǎo)致許多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中不斷被動(dòng)調(diào)整自己的發(fā)展方向，白白的浪費(fèi)了自己的優(yōu)勢(shì)資源，往往拿著自己最薄弱的雞蛋去碰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的石頭，甚至走向了盲目多元化的不歸路。某大型食品企業(yè)眼饞保健品的暴利，在沒有任何保健品經(jīng)營(yíng)資源和經(jīng)驗(yàn)的狀況下，盲目跟風(fēng)保健品行業(yè)，當(dāng)自己發(fā)現(xiàn)所謂的“暴利”被自己的營(yíng)銷成本和管理成本消耗掉的時(shí)候，已經(jīng)是回天無(wú)力。營(yíng)銷戰(zhàn)略是建立在SWOT分析基礎(chǔ)之上，找出最適合自己的長(zhǎng)期發(fā)展方向，它集中了企業(yè)的最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。許多企業(yè)在自己的營(yíng)銷旅途上拼命掙扎而毫無(wú)結(jié)果時(shí)，才想到了自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不僅僅是一個(gè)營(yíng)銷“花瓶”，關(guān)鍵是要把其貫穿于實(shí)際工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　誤區(qū)二：先制造后銷售。由于許多企業(yè)以前靠制造取得了輝煌業(yè)績(jī)，他們?nèi)匀谎匾u以前的以企業(yè)為中心的營(yíng)銷模式。工廠的技術(shù)人員與領(lǐng)導(dǎo)在簡(jiǎn)單參考了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品后，就開始閉門造車設(shè)計(jì)、制造自己的產(chǎn)品。然后組織一匹人馬到市場(chǎng)上去強(qiáng)行推銷。當(dāng)市場(chǎng)銷售遲遲不動(dòng)時(shí)，開始感到迷茫。因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中國(guó)已經(jīng)普遍由以前的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成了買方市場(chǎng)。消費(fèi)者才是市場(chǎng)的裁判，他們決定產(chǎn)品的銷量。單純的以企業(yè)為自我中心的營(yíng)銷觀念已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需求。在商品匱乏的年代，能夠生產(chǎn)出百姓需要的東西就能賣的出去，產(chǎn)品質(zhì)量好一些就能暢銷，而現(xiàn)在已經(jīng)行不通了。現(xiàn)代營(yíng)銷必須以消費(fèi)者為中心，產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就必須對(duì)其充分研究和分析，并且要把差異化、競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)細(xì)分、定位等觀念融會(huì)到從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)、廣告、促銷到終端銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)上。許多公司在產(chǎn)品出廠時(shí)，連這樣的產(chǎn)品賣給誰(shuí)都不清楚，就胡亂的打廣告。漁夫都明白“在有魚的地方打魚”的道理，而我們的許多民營(yíng)企業(yè)并不清楚自己的消費(fèi)者在何處，更不清楚他們的喜好、消費(fèi)能力、年齡、性別、社會(huì)定位等方面的內(nèi)容。

　　誤區(qū)三：先開槍后瞄準(zhǔn)。許多民營(yíng)企業(yè)把大量的人力、精力和財(cái)力都消耗待盡而市場(chǎng)沒有任何起色的時(shí)候，紛紛成立策劃部或者尋找專業(yè)咨詢公司為其會(huì)診。這個(gè)時(shí)候才懂得審視自己的定位，才開始研究目標(biāo)市場(chǎng)，才開始調(diào)整自己的推廣策略，才調(diào)整自己的產(chǎn)品功能……。因?yàn)殚_槍之前缺乏瞄準(zhǔn)策劃的流程，白白的使自己花銀子買來(lái)的子彈浪費(fèi)了。殊不知，策劃的最大功能是未雨綢繆，而不是企業(yè)的“大夫”。著名的實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷戰(zhàn)略專家高建華先生認(rèn)為：“跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)在營(yíng)銷領(lǐng)域最大的分別是：跨國(guó)公司注重“地下工作”，他們的營(yíng)銷以新產(chǎn)品定義、產(chǎn)品創(chuàng)新為主，因此“地下工作”更有生命力、更持久；國(guó)內(nèi)企業(yè)的營(yíng)銷以市場(chǎng)宣傳為主，這種“舞臺(tái)表演”就像明星一樣，很快就會(huì)過(guò)時(shí)。”策劃是有成本的，但沒有策劃的營(yíng)銷成本更大。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)是該到了好好補(bǔ)習(xí)策劃課的時(shí)候了。

　　誤區(qū)四：營(yíng)銷=廣告+促銷。因?yàn)槿笔Я藦?fù)雜的“地下策劃工作”，當(dāng)產(chǎn)品匆匆推向市場(chǎng)的時(shí)候沒有任何競(jìng)爭(zhēng)力，就把包袱仍給了銷售人員。在許多民營(yíng)企業(yè)眼力營(yíng)銷只是“兩板斧”。當(dāng)大量廣告漫無(wú)方向的狂投過(guò)后，當(dāng)大量的買贈(zèng)促銷過(guò)后，而銷量仍然不盡人意。經(jīng)銷商開始提出退貨，銷售精英紛紛流失，產(chǎn)品大量積壓面臨過(guò)期。民營(yíng)企業(yè)再次陷入迷茫了。難道我們的價(jià)格太貴？可是不對(duì)呀，別人的價(jià)格比我們還高，反而賣的很歡呀。難道我們的產(chǎn)品質(zhì)量不好？我們是通過(guò)多重認(rèn)證的企業(yè)，十幾年的制造歷史，不應(yīng)該如此呀。難道……？不是……呀。在不斷的疑問(wèn)的時(shí)候，始終找不到問(wèn)題的答案。營(yíng)銷是一個(gè)組合拳，不是靠一招兩式就能贏得勝利的。只有以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷策略貫穿于每一個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)，再把它整合在一起，才能發(fā)揮出系統(tǒng)的力量。

　　誤區(qū)五：“好產(chǎn)品就有好市場(chǎng)”。毫無(wú)疑問(wèn)，好產(chǎn)品是營(yíng)銷的首要基礎(chǔ)。但好的產(chǎn)品未必有好市場(chǎng)。許多民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)品認(rèn)識(shí)上存在兩個(gè)問(wèn)題：一是判斷好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)；二是產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)于超前。許多企業(yè)向前文中講到的一樣，企業(yè)自己充當(dāng)產(chǎn)品好壞的裁判，而不是消費(fèi)者，這屬于孤芳自賞型。新產(chǎn)品好比剛出生的孩子，孩子的先天基因和后天培養(yǎng)決定其未來(lái)的前程。但許多新品在出生時(shí)往往存在基因缺陷。產(chǎn)品質(zhì)量和功能只是產(chǎn)品的基本要素，一個(gè)好的產(chǎn)品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產(chǎn)品的未來(lái)市場(chǎng)容量、盈利能力、差異性、目標(biāo)市場(chǎng)、定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力、賣點(diǎn)等基本內(nèi)容，而且要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品測(cè)試和產(chǎn)品試銷兩道大關(guān)。另一種錯(cuò)誤屬于曲高和寡型，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、功能、消費(fèi)理念過(guò)于超前，該類型錯(cuò)誤多發(fā)生在許多實(shí)力雄厚集團(tuán)或者新興公司。某民企董事長(zhǎng)是旅美華人，受美國(guó)成人女子教育的啟發(fā)，在中國(guó)開辦了第一個(gè)專門針對(duì)成功女性修養(yǎng)提高的學(xué)堂，而且聘請(qǐng)了北大、清華、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人等數(shù)百位資質(zhì)很深的專家做講師。課程非常好，應(yīng)當(dāng)說(shuō)隨著中國(guó)女性獨(dú)立意識(shí)的不斷提高市場(chǎng)空間很大，但經(jīng)營(yíng)慘淡。一是，因?yàn)楦挥械呐蕴岣咝摒B(yǎng)的認(rèn)識(shí)和迫切性不足，二是，每年高達(dá)數(shù)萬(wàn)元的學(xué)費(fèi)一般女性承受不了。許多企業(yè)過(guò)分追求產(chǎn)品差異性，過(guò)分看中未來(lái)的市場(chǎng)空間，就開發(fā)出了許多超前的產(chǎn)品。產(chǎn)品的確不錯(cuò)，也有一定的潛在市場(chǎng)，但企業(yè)往往夸大了潛在市場(chǎng)的規(guī)模，甚至把潛在市場(chǎng)當(dāng)作目前的市場(chǎng)容量。營(yíng)銷是一種盈利性的商業(yè)行為，曲高和寡必然導(dǎo)致許多英雄扼腕的悲劇。市場(chǎng)教育需要大量的資金和時(shí)間，許多民營(yíng)企業(yè)往往在進(jìn)行了大量資源投入，即將看到秋收的希望時(shí)就變成了先烈，自己成了行業(yè)的墊腳石。是先驅(qū)還是先烈？取決于公司的實(shí)力和耐力。超前產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的能力量力而為。

　　誤區(qū)六：“營(yíng)銷是銷售部的事”。營(yíng)銷是現(xiàn)代企業(yè)的龍頭，決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。但許多民營(yíng)企業(yè)存在兩種不合理現(xiàn)象：一是，銷售部無(wú)法整合生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門，各部門缺乏有機(jī)配合，造成資源浪費(fèi)；二是，銷售部指揮策劃部，使許多策劃方案發(fā)生扭曲?，F(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷核心機(jī)構(gòu)至少包括策劃部和銷售部，二者互相配合、協(xié)同作戰(zhàn)。但在許多企業(yè)因?yàn)椤颁N售部是收錢部門，而策劃部是花錢部門”，就對(duì)銷售部寵愛有加。策劃部本來(lái)是與銷售部功能平級(jí)的部門，反而演變成了銷售部的二級(jí)部門，策劃人員為迎合銷售部或者在銷售部的加壓下，不得不扭曲策劃方案。如果方案效果比較好，公司對(duì)銷售部大加贊賞；如果方案效果比較差，銷售部把責(zé)任全部推卸到銷售部身上，造成了互相推委，影響了配合作戰(zhàn)效果。另一種現(xiàn)象也比較普遍，就是銷售部權(quán)利過(guò)于小，無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門的工作，不能及時(shí)的調(diào)整相關(guān)部門的工作，導(dǎo)致過(guò)分內(nèi)耗、產(chǎn)生部門推委。出現(xiàn)以上矛盾的根本在于營(yíng)銷觀念錯(cuò)誤，營(yíng)銷是貫穿于整個(gè)企業(yè)的行為，而不是簡(jiǎn)單的在終端賣貨。策劃策略是指導(dǎo)各部門的行動(dòng)綱領(lǐng)，所有部門必須緊緊圍繞這個(gè)核心緊密配合、協(xié)同作戰(zhàn)。

　　誤區(qū)七：“某某企業(yè)就是這么做的”?！澳衬称髽I(yè)”往往是行業(yè)內(nèi)的知名公司或者業(yè)績(jī)比自己好的公司。許多企業(yè)一看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始打中央電視臺(tái)廣告，就迅速跟進(jìn)。一看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始大范圍降價(jià)促銷，自己也不甘落后。一看對(duì)手聘請(qǐng)了空降兵團(tuán)，自己毫不示弱的招兵買馬。更可笑的是就連對(duì)手在廠區(qū)做了塊漂亮的企業(yè)形象戶外廣告這樣的小事，也值得自己迅速模仿。借鑒其它公司的先進(jìn)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)本無(wú)可厚非，但許多民營(yíng)企業(yè)迷信知名公司的操作模式，盲目照搬其它公司（特別是競(jìng)爭(zhēng)公司）經(jīng)驗(yàn)往往給自己帶來(lái)巨大無(wú)形損失。許多民營(yíng)企業(yè)借鑒過(guò)眾多公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果弄的自己成了“四不象”，其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并為給自己企業(yè)帶來(lái)多少收益，反而使自己公司變的一塌糊涂。因?yàn)椴煌镜耐獠凯h(huán)境、內(nèi)部資源、管理水準(zhǔn)、企業(yè)文化、人員素質(zhì)等都不盡相同，照搬以后失去了原來(lái)的環(huán)境自然結(jié)不出勝利的果實(shí)。在借鑒其它公司營(yíng)銷方法時(shí)，要去深挖其中的精髓，然后結(jié)合自身?xiàng)l件制訂出適合自己的方案才是明智之舉。條條大道通羅馬，關(guān)鍵是要找到適合自己的那一條。此外，要當(dāng)心陷入競(jìng)爭(zhēng)策略陷阱。許多知名公司的營(yíng)銷方法一般都是根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)制訂的，具有明顯的策略性，而且具有一定的排它性。簡(jiǎn)單模仿容易陷入其迷魂陣，好比對(duì)方鼓動(dòng)你拿著自己的胳膊與其大腿搏斗，最后被拖跨的是自己。營(yíng)銷好比一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，要想取得整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，未必每次戰(zhàn)役都獲勝。每次戰(zhàn)役都獲勝的常勝將軍，未必能笑到最后。

　　誤區(qū)八：“客戶就是上帝”。許多民營(yíng)企業(yè)把“客戶就是上帝”當(dāng)作圣經(jīng)，天天念，處處念。企業(yè)是一個(gè)盈利組織，任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須考慮其成本。試想如果不是為了宣傳需要，有哪個(gè)服裝企業(yè)肯為世界上最胖的客戶制作一套衣服？“客戶就是上帝”與現(xiàn)代營(yíng)銷的以客戶為中心思想并不矛盾。以客戶為中心是營(yíng)銷的手段，而不是目的?，F(xiàn)代營(yíng)銷的目標(biāo)市場(chǎng)并不是指所有的消費(fèi)者，而是能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)的特有群體。在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)還存在另一種錯(cuò)誤，重客戶輕員工。客戶的一點(diǎn)小問(wèn)題，企業(yè)都會(huì)必恭必敬的傾力而為；但員工的工資三月不發(fā)都無(wú)關(guān)緊要。員工才是企業(yè)真正的上帝，或者說(shuō)“客戶是左手，員工是右手”。沒有員工的努力，任何營(yíng)銷過(guò)程都無(wú)法完成，再宏偉的戰(zhàn)略和策略只能是一張紙。員工是企業(yè)內(nèi)部的客戶，只有讓他們滿意才能提供良好的服務(wù)，才能提高銷售的業(yè)績(jī)。營(yíng)銷管理是一種遙控管理，單靠綱綱條條是管不住的，管理的A應(yīng)當(dāng)是激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)自我管理。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，企業(yè)在員工與客戶身上的投入產(chǎn)出比為10：1。

　　誤區(qū)九：“占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)才能贏得先機(jī)”。企業(yè)家潛意識(shí)中有著比常人更強(qiáng)的占有欲和支配欲。哪個(gè)老板不想自己的辦事處開遍祖國(guó)各地？哪個(gè)老板不希望自己的產(chǎn)品鋪遍長(zhǎng)江南北？當(dāng)然老板是理智的，他們希望盡快占領(lǐng)市場(chǎng)取得先機(jī)，才是根本的想法。許多老板揮舞指揮大棒，發(fā)號(hào)迅速搶占全國(guó)市場(chǎng)，但往往一年左右就敗興而歸，把戰(zhàn)線重新收縮到大本營(yíng)。貨鋪遍全國(guó)并不意味著成為了全國(guó)名牌。相反求之過(guò)急，反而欲速則不達(dá)。且不論來(lái)回折騰造成的直接損失，無(wú)疑增加了“夾生飯”市場(chǎng)的再啟動(dòng)難度。從商場(chǎng)撤柜的產(chǎn)品再次進(jìn)入的成本會(huì)翻倍，當(dāng)?shù)卮砩虝?huì)喪失信心，關(guān)鍵很難扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者先入為主的不良印象。什么時(shí)候該當(dāng)?shù)仡^蛇？什么時(shí)候做全國(guó)市場(chǎng)？不是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)決定的，而是有自己來(lái)決定的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的人員狀況、資金實(shí)力、產(chǎn)品成熟度以及推廣經(jīng)驗(yàn)的成熟度等方面權(quán)衡利弊，量力而為。當(dāng)資源有限的時(shí)候做“地頭蛇”綽綽有余，一旦離開家門口原有的有時(shí)當(dāng)然無(wú)存，更重要的是資源分散后，原有市場(chǎng)也會(huì)受到牽連。建議在時(shí)機(jī)成熟后，采取“先試點(diǎn)后推廣、步步為營(yíng)”的策略。

　　誤區(qū)十：“一只羊是放，一群羊也是放”。有些民營(yíng)企業(yè)通過(guò)第一個(gè)拳頭產(chǎn)品打開市場(chǎng)后，建立起一整套市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，擁有一大批營(yíng)銷精英，甚至品牌知名度也非常高?？粗约旱匿N售網(wǎng)絡(luò)吃不飽，就開始為自己的網(wǎng)絡(luò)輸送大批新產(chǎn)品，出現(xiàn)了“蘿卜快了不洗泥”的現(xiàn)象和過(guò)度品牌延伸現(xiàn)象。新產(chǎn)品開發(fā)速度過(guò)快有兩大弊端：一是資源吃緊，二是損害品牌形象。一個(gè)攥緊的拳頭打出的力量和五個(gè)指頭伸開后打出的力量是不同的。許多新品在開發(fā)過(guò)程中并不成熟，就急匆匆上市，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題影響的時(shí)母品牌的形象；一旦出現(xiàn)銷售不暢影響的是公司的形象和代理商的信心，娃哈哈公司2003年非典期間推出的康有利電解質(zhì)飲料就是一大敗筆。新產(chǎn)品上市前的“地下策劃工作”不可省略，必須有套系統(tǒng)的推廣方案，另外還要注意時(shí)機(jī)上市和節(jié)奏。品牌開發(fā)過(guò)度是另一件值得警惕的事情。四川五糧液集團(tuán)是全國(guó)知名的高檔白酒企業(yè)，他近幾年內(nèi)一下在開發(fā)出了幾十個(gè)子品牌。五糧液把品牌使用權(quán)簡(jiǎn)單授予合作企業(yè)后，由于授權(quán)企業(yè)太多根本無(wú)暇管理，結(jié)果造成五糧液系列產(chǎn)品良莠不齊，企業(yè)品牌和銷量都受到巨大損失。五糧液痛定思痛后，不得不忍痛割愛砍掉了幾十家酒廠。

　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)有著美好的前程，但希望更多民營(yíng)企業(yè)以史為鑒、揚(yáng)長(zhǎng)避短，走的更遠(yuǎn)。